這個問題真的很難.本來想等答案的.. 但是沒人答.. 我就給點我的意見..如果得到答案,請告訴我一下.. 一。特點 1.與業(yè)績/實務(wù)掛溝.. 以工作分析去設(shè)定標準說明，再用個標準樣本，套到實際操作上，如果執(zhí)行上有問題，就是分析有問題。 就重作工作分析，這樣是最佳效益。 2.工藝與人事的緊密配合 由現(xiàn)場人員進行實際的調(diào)整。而不只是由人事紙上談兵。 二。 1。綜合配合良好。 2. 但是由于工作評核是由現(xiàn)場確認，可能會有虛假工作的問題。 3. 因此建議進行“工作抽查”方法進行評核，并有效率利用現(xiàn)在的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，以實行工作改善。 三。 1。依存關(guān)系：由于人力資源對于特定工藝的不了解，如果沒有工程師的配合，所作出來的工作分析可能只是流于書面，由人力資源整理出的系統(tǒng)化數(shù)據(jù)，可以在經(jīng)過有效的整理統(tǒng)計，可幫助工程師，快速找到改善工作的方法。 2。懷疑關(guān)系：　 工程師可能為了避免業(yè)績壓力，或改進的要求，并沒有忠實報告。實際反映實際情形。

「案例」王經(jīng)理是個很情緒化的老板，心情好的時候，把員工當成兄弟；心情不好的時候，如果員工出現(xiàn)一點錯誤，也會劈頭蓋臉的罵上一頓。第二天，員工很失落，王經(jīng)理的心情又好了，對這個員工又是和顏悅色，這樣弄得員工情緒也很不穩(wěn)定。有的時候，王經(jīng)理也想控制一下自己的情緒，但是每天要處理很多問題，遇到一些變故，所以這個毛病一直沒改，王經(jīng)理的情緒化也讓員工的心態(tài)不穩(wěn)定，因此公司業(yè)績一直沒有提升。 　　「分析」從古至今，管理都是一個難題。管的好不好，能不能讓員工為人效力，關(guān)鍵取決于老板的心胸和氣度。如果生意做大了，但老板的心胸沒有擴大，那么管理必然會出問題。作為一個老板，首先要能發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，而不是一上來就抓住員工的缺點。有很多老板喜歡根據(jù)自己的好惡，把員工進行劃分，分成三六九等，然后分別對待，再加上自己的不定的情緒，所以很難管理好員工?？梢哉f，老板的心態(tài)就決定了管理的效果。另外，業(yè)務(wù)員也是人，也希望獲得領(lǐng)導(dǎo)的尊重和認可，因此“罵”員工是管理的大忌。

業(yè)務(wù)員A該不該被辭退 案例：某公司一個業(yè)務(wù)員A按年終考核制度得了“差”，應(yīng)作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒給回答，人事部主管從側(cè)面了解到他們想法是A員工的業(yè)務(wù)網(wǎng)大，辭退可能造成損失。請問怎么處理為好？

案例：據(jù)xx酒店總經(jīng)理于某估計，該回酒店每年因雇員流動造成的經(jīng)濟損失高達十幾萬元人民幣。這對于一個民營酒來說已經(jīng)巨額損失了。其中每一員工流動造成的損失平均為500元,而該酒店的雇員流動率為70-75％?？偨?jīng)理于某說，該酒店每年每一員工流動造成的經(jīng)濟損失至少為1000元。除去經(jīng)濟方面的損失外，雇員流動問題也給飯店業(yè)服務(wù)質(zhì)量帶來不可估量的損失。其主要損失為：流動員工離店后給非流動員工增加了工作量，從而使服務(wù)質(zhì)量下降；新雇員工的培訓(xùn)；以及顧客因其所熟悉的員工離店而另顧其他飯店等等?，F(xiàn)今，雇員流動問題是困擾著我國旅游業(yè)，特別是飯店業(yè)的主要問題之一。據(jù)資料顯示：近年來，酒店餐飲從業(yè)人員的平均流失率達到了36.8%。餐廳員工的流失率為29.7％；廚房員工流失率為39.9％。其中餐廳和廚房員工流失貢獻率分別為53.8％和48.4％。為什么會造成如此多的員工流失率呢？我國飯店雇員流動情況大致可分為兩類，第一類是雇員在飯店業(yè)內(nèi)的橫向流動，第二類是雇員向薪水高、特遇好的旅游業(yè)以外的大公司流動。這兩種流動均給飯店業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失和服務(wù)質(zhì)量方面的問題。該如何解決這類問題呢？目前，還有很多老舊，保守的人認為服務(wù)性行業(yè)是那些沒有任何技能，找不到任何固定工作的人才會涉足的行業(yè)。作為新一代的人，我們應(yīng)該明確，服務(wù)性行業(yè)才是未來的發(fā)展趨勢，服務(wù)業(yè)有著無可限量的未來。我應(yīng)該用科學的眼光，科學的方法來管理、發(fā)展服務(wù)性行業(yè)。服務(wù)性行業(yè)最根本的核心是——人，需要讓人滿意，更需要人的服務(wù)。如何管理好人員就是一門學問，人力資源管理。酒店，以目前來看，是服務(wù)性行業(yè)的主干之一，如何解決酒店人員流失也需要人力資源管理。目前，還有很多酒店還未意識到人力資源的戰(zhàn)略性地位和重要性。人力資源是酒店生存和發(fā)展的保證，是酒店競爭制勝的關(guān)鍵因素。尤其是酒店業(yè)，其服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量高低直接與員工的工作相關(guān)聯(lián)，或者說，員工的工作過程就是產(chǎn)品的生產(chǎn)與提供過程。尤其是民營酒店決策層對人力資源開發(fā)的重視程度不夠，對如何開發(fā)認識不足，人力資源開發(fā)的手段方法落后，尤其是培訓(xùn)作為開發(fā)的重要手段沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果。因循守舊，創(chuàng)新意識較弱，未體現(xiàn)現(xiàn)代化人力資源管理，對員工管理未從落后的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，這使員工得不到合理提升，必然選擇流動來達到目的。民營酒店人力資源隊伍穩(wěn)定性較弱，流動出現(xiàn)了兩個極端。一個是下層操作服務(wù)型員工流動過于頻繁的問題，研究統(tǒng)計分析，員工年流動率一般超過了39%～55%。一線操作服務(wù)層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，待遇較低勞動強度很高，導(dǎo)致熟練員工流動頻繁。另一個是中高層管理和技術(shù)人才不正常流動的問題，由于酒店中高層管理人才競爭意識不足，不能充分發(fā)揮個性和創(chuàng)造力。

1.西門子公司培訓(xùn)具有全覆蓋、針對性、計劃性的特點，而且培訓(xùn)方式形式多樣化。有新員工培訓(xùn)、大學精英培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容根據(jù)管理學知識和公司業(yè)務(wù)的需要而制定，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域。同時培訓(xùn)具有很強的針對性，如員工管理培訓(xùn)分成五級，針對不同的培訓(xùn)對象依次提高。并且隨著二者的發(fā)展變化培訓(xùn)內(nèi)容不斷更新。2.特點：1）、分層次培訓(xùn)。如管理教程將員工按照技能的差別，分為1-5個級別，有針對性分別培訓(xùn)。 2）、培訓(xùn)內(nèi)容與時俱進。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學知識和公司的業(yè)務(wù)需要發(fā)展變化而不斷更新。意義：這種在職培訓(xùn)，為正在從事管理工作的員工或有管理潛能對員工提供了學習管理知識、參與管理實踐的絕好機會。從而提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學習中受益，在公司內(nèi)部建立密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，曾慶企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能，培養(yǎng)公司管理人才的目的。3.西門子的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)的借鑒意義：西門子公司長盛不衰的經(jīng)驗是（l）始終一貫地謹慎處理財務(wù)問題；（2）不斷開發(fā)新產(chǎn)品；（3）高度重視人才資源開發(fā)；（4）公司對內(nèi)部、外部環(huán)境的靈活適應(yīng)性；（5）科學地培養(yǎng)員工的歸屬意識等。毫無疑問，西門子公司獨特的人力資源開發(fā)方式是具有前瞻性、戰(zhàn)略性的長遠思考，為企業(yè)長遠健康發(fā)展打下基礎(chǔ)，是企業(yè)培訓(xùn)、開發(fā)工作的一個成功案例。西門子公司的人力資源開發(fā)方式對中國企業(yè)有重要的啟示意義。具體體現(xiàn)在：1）、開辦自己的職業(yè)技術(shù)學校，注重人才的前期培養(yǎng)，量身打造符合自己企業(yè)技術(shù)要求一線工人，為企業(yè)生產(chǎn)一線提供了源源不斷的合格人才，這是企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量的首要保證。2）與各國高校合作，開展大學精英培訓(xùn)計劃，獲得了大量優(yōu)質(zhì)的管理人才、技術(shù)精英，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)袖，使他的管理團隊構(gòu)建于一個很高的起點，在企業(yè)的高端人才競爭上處于主動的態(tài)勢。3）完善的在職培訓(xùn)，塑造學習型企業(yè)，不斷增強員工的知識、技能和能力，為公司儲備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)、管理人才，從而提高公司整體的競爭力，成為西門子公司不敗的重要保證。

題面不給出來，讓大家怎么回答，并不是每個人都了解西門子的人力資源開發(fā)體系的。

<a target="_blank">http://www.hroot.com/publish/article/2003-6-24/2750.htm</a>

我也看過一些小案例希望能幫到你技術(shù)能力差不多的項目經(jīng)理，我們?nèi)绾芜x擇？A公司是中等規(guī)模的軟件研發(fā)公司，招聘項目經(jīng)理1人，人力資源部通過網(wǎng)絡(luò)招聘成功物色到2名候選人。其中有1人已結(jié)婚生子，個性內(nèi)向，專業(yè)能力較強。曾在相關(guān)大型軟件行業(yè)做過，有帶團隊的經(jīng)歷。另1人單身，個性外向，喜歡與人打交道。有全面的項目管理體系知識，有項目管理實操經(jīng)驗。公司的主要客戶為政府部門，需要反復(fù)與政府部門進行需求確認，因為政府部門的需求經(jīng)常會變更。驗收過程長，如果與項目合同不符合，需要進行再開發(fā)。驗收完畢后才會付尾款?，F(xiàn)技術(shù)部門認為A能勝任，因為A技術(shù)過硬。業(yè)務(wù)部門覺得B比較合適，因為B溝通能力好。這種情況，你應(yīng)該怎么做？ 案例解析：本案例中，招聘的過程應(yīng)做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責。項目經(jīng)理屬于管理類崗位，需要任職者有較強的組織、溝通、協(xié)調(diào)能力。這種崗位的特點是，技術(shù)能力要強，綜合素質(zhì)要高。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經(jīng)驗。政府部門的需求經(jīng)常變更，需要項目經(jīng)理經(jīng)常溝通確認。產(chǎn)品開發(fā)完畢后，正式驗收要符合政府部門的確認過程，也需要大量的產(chǎn)品功能介紹方面的溝通。所以，結(jié)合其崗位職責，任職資格要求，B更適合公司的實際求知識點：工作分析 工作分析是指對工作崗位職責，任職資格進行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中，要重點考慮崗位職責，任職資格，評估候選人的勝任能力。

樓上回答問題的人可真行，直接把別的文章帖上來，不過那個文章里還確實有一些很有用的。我懶的打字，就說個大綱吧，這個題涉及了許多基本理論，很簡單的，多用google搜索一下理論就好了。簡單的說下。1，當?shù)厝肆Y源情況并不能從以上條件得以充分的分析，從location的介紹中并沒有提到許多條件，比如人的平均文化程度等等。但是從已知條件中可以分析出當?shù)氐娜肆Y源還是屬于比較有潛力的，具體原因牽扯到了企業(yè)運營管理的一些知識，作為工廠，需要的是比較多的enter level的員工，他們所做的工作也許是每天單一的重復(fù)某一個配件的組裝，或者簡單的控制儀器，還或者是做一些基本的勞動，所以，在培訓(xùn)里，技術(shù)方面的培訓(xùn)成本不需要很高。根據(jù)已知條件，此企業(yè)可以作為當?shù)氐囊环N扶貧企業(yè)，提供足夠的就業(yè)機會，還可以得到當?shù)卣闹С?，所以說當?shù)氐娜肆Y源其實是一種潛力勞動力市場。2，當?shù)氐膯栴}主要體現(xiàn)我覺得應(yīng)該是人的能力和素質(zhì)兩個方面，這些都需要人力資源大量工作去做，能力需要在培訓(xùn)中做出安排，這里涉及到2個方面，一是招聘，二是培訓(xùn)，具體的你可以google一下找些理論的東西寫，關(guān)于道德關(guān)，也就是企業(yè)道德，這個你也可以找一些相關(guān)的問題和解決辦法，比如涉及企業(yè)道德規(guī)范，舉個例子，在墻上帖出一些道德守則，文明公約等。對于這些基本員工，企業(yè)文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如統(tǒng)一的制服等等加深企業(yè)文化的方法不可少。3，這個問題我覺得并不難回答，你還是google一下吧，都是些基本理論。對于高技術(shù)人員和管理人員，如果預(yù)算不大，那么就不要在薪水上做調(diào)整，在那個地方消費水平如果不高，可以在福利上做調(diào)整，這點是直接誘惑性比較大的，當然，另外其他的還有在工作多樣化，工作延展性，工作豐富性，工作難度挑戰(zhàn)性等等，都要設(shè)置合理。另外，一定要注重的是企業(yè)文化的同化與加深?？偟膩碚f，人力資源部門對于這樣的case是要做許多工作的。并不簡單。而且需要與運營管理部門進行充分的合作。

都是你??！ 第四 薪酬管理制度要充分考慮：1技術(shù)含量2工作年限3資格幼老4員工學習。 第⑤ 始終市場是第一

原組織結(jié)構(gòu)主要是分工段條沒有鏈接性。應(yīng)調(diào)整為老總直接抓經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部；經(jīng)營部負責企業(yè)規(guī)劃，市場開拓，產(chǎn)品營銷等；行政部負責企業(yè)辦公，人力資源，績效章程制定。 一名副總（技術(shù)總監(jiān)）“技術(shù)部”負責產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量控制 一名副總（生產(chǎn)總監(jiān)）生產(chǎn)流程、生產(chǎn)進度、生產(chǎn)安全、生產(chǎn)質(zhì)量、績效考核； 機關(guān)要績效考核，生產(chǎn)要計件考核來調(diào)動員工的積極性； 這樣老總只抓經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、2名副總就可以了。他能夠站在最高的位置往下看，來調(diào)整平衡度；

第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造特色績效文化 高度決定了態(tài)勢，高度不同，形成的態(tài)勢就會天壤之別?？冃Ч芾硇枰笇?dǎo)思想，否則就會迷失方向，這個指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化?？冃Ч芾碇笇?dǎo)思想不同，其結(jié)果也會迥然不同。 關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關(guān)注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。 關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。 公司具體績效管理中是更關(guān)注過程，還是更關(guān)注結(jié)果，要因公司所要營造、強化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例： 公司績效文化——改善短期績效，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢 ★改善短期績效。首先強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄，強化公司的榮譽體系，樹立H公司的旗幟型人物和團隊。（注重結(jié)果） ★建立長期競爭優(yōu)勢。優(yōu)異的結(jié)果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產(chǎn)出和投入的平衡，特別是培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展能力，形成H公司的持續(xù)競爭優(yōu)勢。（關(guān)注過程） 經(jīng)過變革，H公司績效管理朝理想的狀態(tài)邁進：績效管理接受企業(yè)文化的指導(dǎo)，并服務(wù)于企業(yè)文化，形成一種良性的互動關(guān)系。 第二把火：基于文化理念設(shè)置考核指標，構(gòu)建吻合公司文化的績效考核體系 考核指標要貫徹企業(yè)文化，接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。根據(jù)公司的績效管理文化及其實際情況設(shè)計考核體系。還以H公司為例，H公司設(shè)計了基于平衡記分卡的KPI考核指標體系（如圖1）：這是對H公司企業(yè)愿景和使命分解的結(jié)果，是H公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，它實現(xiàn)了考核的定量與定性相結(jié)合，短期與長期相結(jié)合，既注重結(jié)果，又關(guān)注了過程。 公司績效考核指標的設(shè)計過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。 公司績效考核指標的設(shè)計過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。 第三把火：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化 要建立績效文化，首先要把整個企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標是什么。績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想和目標宣貫的過程，是企業(yè)文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

中式連鎖餐飲業(yè)人力資源管理案例： 餐飲連鎖經(jīng)營是指直接或間接控制和擁有兩家以上的餐廳，在平等協(xié)商、共同發(fā)展的基礎(chǔ)上以相同的店名、店標出現(xiàn)，實行統(tǒng)一經(jīng)營方式、統(tǒng)一管理模式、統(tǒng)一操作程序和服務(wù)標準，集中采購、分散銷售、以獲取經(jīng)濟效益的聯(lián)合餐飲經(jīng)營模式。連鎖經(jīng)營改變了傳統(tǒng)的小生產(chǎn)經(jīng)營方式，有效降低經(jīng)營成本，擴大市場占有率，給企業(yè)帶來了巨大的規(guī)模效益。 一、中式餐飲連鎖企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀 (一)中式餐飲連鎖企業(yè)的快速發(fā)展與人才匱乏之間存在矛盾 近年來，餐飲業(yè)逐步改變了多年來沿用的單店經(jīng)營模式，積極發(fā)展連鎖、配送、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營，在全國涌現(xiàn)出一大批餐飲連鎖企業(yè)。以連鎖經(jīng)營、品牌培育、技術(shù)創(chuàng)新為代表的現(xiàn)代餐飲業(yè)快速替代傳統(tǒng)餐飲業(yè)手工隨意性生產(chǎn)、單店作坊式經(jīng)營、人為經(jīng)驗型管理，向產(chǎn)業(yè)化、連鎖化、集團化的方向邁進。據(jù)烹飪協(xié)會對2002年餐飲百強企業(yè)調(diào)查，連鎖業(yè)態(tài)成為餐飲企業(yè)快速發(fā)展的首選經(jīng)營模式。百強企業(yè)中采用連鎖經(jīng)營方式的87家企業(yè)，其營業(yè)額337．92億元，占前百名企業(yè)營業(yè)額總和的94％。2003年我國擁有限額以上連鎖餐飲業(yè)法人企業(yè)236家，門店數(shù)5451個，從業(yè)人員30．2萬人，營業(yè)收入252．9億元。其中，正餐企業(yè)143家，占60．1％，快餐企業(yè)78家，占33．1％，這兩類業(yè)態(tài)占限額以上連鎖餐飲企業(yè)的90％以上。表明我國餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展勢頭持續(xù)強勁，連鎖企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，速度加快，市場份額持續(xù)攀升。 在中國餐飲連鎖企業(yè)快速成長的過程中，明顯的出現(xiàn)了專業(yè)人才缺乏的問題。由于餐飲業(yè)入行門檻低，形成從業(yè)人員來源廣泛的局面，餐飲企業(yè)普遍存在從業(yè)缺乏高素質(zhì)的餐飲職業(yè)經(jīng)理人才隊伍、人才流失率高等問題。 (二)中式餐飲連鎖企業(yè)人力資源需求狀況 連鎖經(jīng)營一是種技術(shù)含較量高的流通經(jīng)營方式，也是一種高度專業(yè)化、規(guī)范化的運轉(zhuǎn)體系。中式餐飲連鎖企業(yè)急需高素質(zhì)的人力資源。 1．中式餐飲連鎖品牌經(jīng)營管理人才。中式餐飲企業(yè)在從單店經(jīng)營到連鎖經(jīng)營的成長過程中，紛紛出現(xiàn)了品牌發(fā)展策略模糊，缺乏特色而規(guī)范的經(jīng)營管理模式等問題。急需一批既懂得餐飲行業(yè)特點，又具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力的經(jīng)營管理者，實施戰(zhàn)略規(guī)劃，加強投資風險管理，實行標準化的營運。 2．中式餐飲企業(yè)經(jīng)營管理人才。餐飲企業(yè)正常的經(jīng)營管理和內(nèi)部管理體系的建立和實施保障，需要一支有著一定管理經(jīng)驗、具備現(xiàn)代管理理念和管理能力的職業(yè)經(jīng)理人和店長后備隊伍。 3．中式餐飲產(chǎn)品研發(fā)人才?，F(xiàn)在大多數(shù)的中式快餐店還都沒有專門的研發(fā)部門，產(chǎn)品的開發(fā)只是將各地小吃和已有成品進行簡單組合。而對比肯德基，其在全世界擁有的一百多名專業(yè)技術(shù)人員，90年代就在中國建立了產(chǎn)品研發(fā)團隊和試驗廚房，每年都花費其銷售額的8％—10％的費用來專門進行對產(chǎn)品的研究。中式餐飲連鎖企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上，需要一支能運用現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)的研發(fā)人員，加大產(chǎn)品生產(chǎn)工業(yè)化、標準化的程度，提高食品的營養(yǎng)價值。 4．物流配送管理人才。現(xiàn)在許多餐飲企業(yè)內(nèi)部的支撐體系還沒有健全，物流配送網(wǎng)點不足，原材料供應(yīng)沒有規(guī)范，急需一批懂得現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，具備物流管理知識的人才來加強企業(yè)配送中心和中心廚房的建設(shè)。 5．中式餐飲烹調(diào)技術(shù)人才。餐飲制作人員的烹調(diào)技術(shù)直接決定了餐飲產(chǎn)品的質(zhì)量，而餐飲行業(yè)普遍缺乏高技能、高素質(zhì)的烹調(diào)技術(shù)人員。 6．熟練的餐飲服務(wù)人員。餐飲企業(yè)不僅提供食物，還同時提供服務(wù)與環(huán)境質(zhì)量。餐飲連鎖企業(yè)要提高服務(wù)質(zhì)量，必須培養(yǎng)一批具有熟練的技術(shù)本領(lǐng)、一定的服務(wù)藝術(shù)和良好職業(yè)道德的餐飲服務(wù)人員。 (三)中式餐飲連鎖企業(yè)的內(nèi)部人力資源管理體制落后 我國許多中式餐飲連鎖企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，未將人力資源管理提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層次上來，認為員工只是被一種簡單的“給錢干活”關(guān)系與企業(yè)聯(lián)系在一起，人事經(jīng)理關(guān)心的只是管理、招聘、安排培訓(xùn)和計算工資。在這種落后的人事管理體制下，員工的工作滿意度下降，流失率上升，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前，在全國連鎖餐飲企業(yè)中，私營企業(yè)占到40％以上，而業(yè)界還有著中國民營餐飲企業(yè)平均壽命只有2．9年，五年的存活率也只有10％的說法。餐飲連鎖企業(yè)目前還主要是采取家族管理模式，當餐飲企業(yè)的擴張達到一定規(guī)模后，家族管理模式的弊端就會日益尖銳，人才的匱乏和對外來人才的排斥，是導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯不前甚至是面臨滑坡的主要原因之一。 二、中式餐飲連鎖企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的對策 (一)實施“以人為本”的戰(zhàn)略人力資源管理 人力資源是餐飲連鎖企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。必須樹立人力資源是企業(yè)第一資源的觀念，關(guān)心和培養(yǎng)員工，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和公平競爭的人才環(huán)境。將人力資源開發(fā)與管理提到戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略相配合。戰(zhàn)略人力資源管理，一方面，要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，確定一定時期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及預(yù)算安排；另一方面，要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系，通過實施人力資源規(guī)劃、人員招聘培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、績效考核、員工激勵、交叉培訓(xùn)、員工參與等人力資源管理的有效方法，吸引人才、留住人才和培養(yǎng)人才。 (二)建立餐飲連鎖企業(yè)培訓(xùn)體系 中式餐飲連鎖企業(yè)的人才培訓(xùn)不僅僅是對連鎖店數(shù)量擴張的一種有力的人力資源支持，更重要的是對人力資源的質(zhì)量進行符合餐飲連鎖企業(yè)管理標準的再造與控制。 1．規(guī)范管理，制定明細的培訓(xùn)手冊。統(tǒng)一的經(jīng)營管理理念和企業(yè)識別系統(tǒng)、餐飲產(chǎn)品制作與服務(wù)的標準化、營運與管理的標準化是餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)。餐飲連鎖企業(yè)必須制定管理規(guī)范，在保證產(chǎn)品和管理營運是可復(fù)制的前提下，組建無差異的培訓(xùn)基地，消除因人為因素造成的服務(wù)與管理差異，復(fù)制出一批標準化的生產(chǎn)、服務(wù)與管理人才，使餐飲連鎖企業(yè)各分店都以無差異的形象出現(xiàn)在大眾面前，提供具有質(zhì)量保證的產(chǎn)品與服務(wù)。同時，通過對制作、服務(wù)、管理流程的細化和規(guī)范，使復(fù)雜的操作簡單化，可以提高企業(yè)自主培養(yǎng)人才的能力并降低人力資源成本。 2．建立分級培訓(xùn)體系，實施針對性和專業(yè)化的培訓(xùn)。中式餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)建立分級培訓(xùn)體系，有計劃、有目的地進行專業(yè)化培訓(xùn)。培訓(xùn)體系應(yīng)從基層員工到店長等，都有不同內(nèi)容、各有偏重的培訓(xùn)，并定時、定人、定崗，予以制度化、規(guī)范化、流程化的培訓(xùn)。如基層側(cè)重于操作方法，中高層側(cè)重于溝通、管理等培訓(xùn)。分級培訓(xùn)，不僅可以根據(jù)崗位需求有針對性的進行培訓(xùn)，同時可以激發(fā)員工的上進心、積極性，使他們對企業(yè)充滿信心，增強企業(yè)的凝聚力。 3．加強與院校、研究機構(gòu)的合作，增強企業(yè)的培訓(xùn)與研發(fā)能力。要實現(xiàn)中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營，必須提高餐飲業(yè)的科技含量。餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)加大對中餐品種、質(zhì)量的研究，將傳統(tǒng)烹飪技藝與現(xiàn)代食品工業(yè)化操作手段相結(jié)合，完成由傳統(tǒng)經(jīng)驗型向科學化、數(shù)據(jù)化、標準化的轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)能力和水平，逐步擺脫手工操作的隨意性。但是，中餐品種豐富、制作復(fù)雜，既要保持中餐在配料、烹制技術(shù)和產(chǎn)品色、香、味、形上的基本特點，又要與現(xiàn)代化工藝結(jié)合，無疑增加了其工業(yè)化和標準化的難度。同時，餐飲從業(yè)人員的科學文化素質(zhì)的普遍偏低，制約了我國烹飪科學的發(fā)展。餐飲連鎖企業(yè)通過與院校、專業(yè)研發(fā)機構(gòu)的合作，建立“研發(fā)中心”和“培訓(xùn)學院”，可以解決高素質(zhì)人才缺乏的問題，對傳統(tǒng)的烹飪技藝進行科學的總結(jié)和提煉。 (三)完善企業(yè)內(nèi)部的激勵機制 員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，實施有效的激勵政策，可以提高員工工作的積極性和對企業(yè)的認同，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標。 1．物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，它決定著員工基本需要的滿足情況。中式餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)建立有效的績效考核體系，對員工的工作業(yè)績做出客觀公正的評價，并使績效考核結(jié)果與薪酬有機銜接，實施外具競爭力、內(nèi)具公平性的薪資制度。同時，完善各項福利保障制度，提高員工工作安全感和對企業(yè)的忠誠，充分調(diào)動員工的工作積極性。 2．職業(yè)發(fā)展激勵。任何員工的工作行為不僅僅只是為了追求金錢，同時還追求個人的成長與發(fā)展，以滿足自我實現(xiàn)的需要。餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)站在每位員工的角度，幫助員工設(shè)立個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不但有助于員工認識到自己在組織中的地位和未來的發(fā)展方向，幫助員工克服在職業(yè)目標實現(xiàn)中的困難和挫折，而且還可以有針對性地進一步開發(fā)員工的潛能。企業(yè)要為員工提供各種可供選擇的發(fā)展機會和平臺，不僅從管理層級上晉升，還可以從技術(shù)等級提升、工作輪換、工作重新設(shè)計等方面有針對性地為員工提供職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)和指導(dǎo)。 3．工作激勵。餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)建立員工參與管理的分權(quán)和授權(quán)機制，這樣更容易激勵員工，提高工作的主動性。企業(yè)應(yīng)充分信任和尊重員工，一方面，建立開放式的雙向溝通渠道，讓員工參與到企業(yè)管理和發(fā)展的實質(zhì)性工作中；另一方面，讓員工在工作中擁有一定的自主權(quán)，按照自己的方式完成任務(wù)，員工在參與中感到企業(yè)的信任，能激發(fā)員工工作的熱情和對企業(yè)的歸屬感。 (四)加強企業(yè)文化的建設(shè) 一個現(xiàn)代化的餐飲企業(yè)，需要深厚的企業(yè)文化做支持，企業(yè)文化的發(fā)展水平是企業(yè)成熟度與生命力強弱的重要標志。企業(yè)文化是一種粘合劑，它是企業(yè)全體職工的內(nèi)在認同，是企業(yè)職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中所形成的、共同的行為準則。在企業(yè)的日常工作中，企業(yè)文化的建設(shè)極大地改善了人際關(guān)系，管理層與員工之間、員工與員工之間，互相關(guān)心、密切合作、互相尊重，形成了對企業(yè)的強大認同感、歸屬感、榮譽感和依戀之情，形成了對企業(yè)的凝聚力和向心力。企業(yè)文化可以不斷培育著員工，使企業(yè)與員工共同成長和發(fā)展。 中式餐飲走連鎖經(jīng)營發(fā)展之路，是21世紀把中國餐飲業(yè)做大、做強的有效途徑，是中國也是世界現(xiàn)代餐飲發(fā)展的必然趨勢。中式餐飲連鎖企業(yè)的持續(xù)、健康的發(fā)展需要管理人才、技術(shù)人才的保證，行業(yè)應(yīng)加大人才開發(fā)的力度，建立中式餐飲連鎖人才的梯隊。