一、團隊關(guān)懷團隊關(guān)懷是體現(xiàn)團隊文化，增加團隊凝聚力的最好、最高效地的組織管理方法。通過團隊危機管理，我們可以提升員工的歸屬感，增強團隊凝聚力。我們把團隊關(guān)懷分為日常管理和緊急事態(tài)管理兩個方面。那么回到管理工作上，如何讓團隊能夠?qū)崿F(xiàn)高效、低成本的達(dá)成目標(biāo)呢？這四個關(guān)鍵詞是管理好團隊的基礎(chǔ)。

如何做好團隊管理？

職悅談管理，職場團隊成員因家庭原因出現(xiàn)情緒問題，職悅認(rèn)為可以分兩步走。團隊關(guān)懷是第一步：團隊為出現(xiàn)困難的員工提供各種形式幫助，聊天安慰，散心轉(zhuǎn)移注意力，幫忙出主意等都是團隊能做的事情。第二步，根據(jù)員工情緒發(fā)展情況做相應(yīng)的團隊調(diào)整，比如，給員工換一個崗位，讓員工出差換個環(huán)境等等，這樣可以幫助員工盡快擺脫困境。

通過團隊危機管理，我們可以提升員工的歸屬感，增強團隊凝聚力。一、團隊關(guān)懷團隊關(guān)懷是體現(xiàn)團隊文化，增加團隊凝聚力的最好、最高效地的組織管理方法。我們把團隊關(guān)懷分為日常管理和緊急事態(tài)管理兩個方面。一般由人力組織、行政參與，團隊秘書作為輔助，形成一套自上而下多級團隊關(guān)懷組織架構(gòu)。這個其實就是以前的工會，但有時候我們可能不愿意叫這個名字，但人力資源管理和行政體系都有這么一個交叉團隊，來負(fù)責(zé)這樣的事務(wù)。

1. 日常管理日常管理包括：日常福利，節(jié)假日福利，員工文化建設(shè)，定期企業(yè)文化活動等多個方面。日常福利可以包括：員工的生日福利，集體婚禮福利等。節(jié)假日福利：可以組織員工集體出游，給員工的發(fā)放柴米油鹽等生活福利，開展家屬開放日活動等。企業(yè)文化建設(shè)包括：組織員工參觀博物館，參加團隊建設(shè)活動，文化競賽等。定期企業(yè)文化活動：包括各種業(yè)余愛好組織，比如兵乓球協(xié)會，攝影協(xié)會，臺球協(xié)會，自行車協(xié)會，親子協(xié)會，企業(yè)運動會等等。

可以看出，我們做企業(yè)文化，對日常管理可以做得非常精細(xì)，非常貼心，非常到位。其實，這些活動費用花不了多少，很多還以會員入會繳納會費的形式來實現(xiàn)，但效果可想而知，會讓員工產(chǎn)生很好的歸屬感，提高員工的忠誠度。 2. 應(yīng)急管理第二種應(yīng)急管理，是指在出現(xiàn)突發(fā)時間時候如何開展員工救助，需要那些部門和人員的配合。比如，員工出事故，那么不但要在安全管理制度上明確各個部門的責(zé)任，還要有各種善后問題的處理流程、規(guī)章，以及責(zé)任到人。

如果沒有事前的規(guī)定，一旦出了問題，誰來負(fù)責(zé)處理恐怕立刻就成了一件扯皮的事情，畢竟很多時候處理緊急事務(wù)都是意見頭疼的事情，費力不討好。因此，應(yīng)急管理需要定好規(guī)章、流程、責(zé)權(quán)利，以及相應(yīng)的管理組織結(jié)構(gòu)，務(wù)必做到紙面化、規(guī)章化。那么像員工家庭出了問題，導(dǎo)致情緒出現(xiàn)問題的情況，實際中也不是沒有，事情可大可小。

大的家屬可以直接打到單位，大鬧公司，甚至跳樓威脅。因此，公司需要有這方面的處理預(yù)案。員工本身如果出現(xiàn)情緒問題，同樣我們也不能掉以輕心，以防員工心理失控出現(xiàn)極端事件。 對于此類緊急事件。團隊領(lǐng)導(dǎo)要有一個上報機制，需要第一時間上報上級領(lǐng)導(dǎo)以及人力管理部門。啟動緊急預(yù)案。一般情況下，由幾個方面的領(lǐng)導(dǎo)出面做心理撫慰，排查問題隱患，疏解矛盾，化解糾紛，很多時候都可以大事化了，小事化無的。

企業(yè)大了，一旦上500人，基本上你會什么樣的事情都可能遇到。像我們的人力團隊處理過的就有家屬堵門的，鬧到總裁辦公室的，都是與員工鬧第三者有關(guān)。這種情況，我們都會第一時間安撫家屬，對問題員工立刻實施停職，令其回家，等他處理完問題后再回來接受公司的處理。有些后來只是鬧誤會，有些則確實有問題，這個我們需要跟家屬溝通，跟員工溝通，要求員工出書面說明，然后決定進一步處理。

為什么不能不管？顯然，家屬鬧到公司來，對公司對方方面面都是個影響，如果鬧到社會輿論上， 那就麻煩更大了。 像問題中員工自身因婚姻問題產(chǎn)生的情緒問題，雖然可能表面不是很嚴(yán)重，但如果直接領(lǐng)導(dǎo)知道了，或者同事知道了，還是要與人力資源部門協(xié)同備案，一旦出現(xiàn)問題激化，同樣不好。我們曾經(jīng)半夜被電話打過去到派出所領(lǐng)人，因為員工因為感情問題打到對方公司去了，被對方公司的人給控制起來扭送到了派出所。

按說這是個人問題，但是因為是在對方公司打架，對方公司出了面，我們也被動地被牽涉進去了，員工不是本地人，很多事情只能公司來處理。一旦被拘我們是很被動的。因此，一旦發(fā)現(xiàn)了類似問題，我們都會立刻采取措施，而不是先扯皮招人。這就是為什么一定要有一個應(yīng)急管理制度來處理這種問題。對于這類感情問題，發(fā)現(xiàn)了，我們主要還是以疏解、排遣情緒、釋放壓力等心理咨詢手段為主，由人力出面組織安排，避免了員工在團隊內(nèi)的尷尬局面，同時也很大程度上幫助化解了員工的社會危機，使事情都能簡單正確地處理。

二、 團隊調(diào)整一般來說，出問題的員工還是少數(shù)，但還是那句話，超過200人的公司，就可能什么事情都會發(fā)生了，婚喪嫁娶都是難免的。我們員工遇到了難事，排解不了不少事情。如果員工出現(xiàn)很大的心理創(chuàng)傷，或者出了越格的事情，我們需要對團隊進行調(diào)整。首先，一旦發(fā)生了一些不可控的事情，比如不能來上班，那么就要立刻采取人事應(yīng)急管理措施，暫停員工負(fù)責(zé)的工作，由其他員工接管。

同時開展員工關(guān)懷，看員工是否需要幫助、心理疏導(dǎo)。我們需要有專門的員工來定時與員工溝通，掌握員工動向，和心理狀態(tài)。 同時分析評估未來一段時間內(nèi)員工可能的發(fā)展情況，如果員工心理一直走不出來，那么就要準(zhǔn)備調(diào)崗了。我們調(diào)崗的建議要結(jié)合員工自身、團隊領(lǐng)導(dǎo)和人力資源評估三個方面的分析來做決定。當(dāng)然，主要還是看員工自己的意愿。

但選擇的選項還是團隊領(lǐng)導(dǎo)與人力資源共同來決定。1. 停薪休假一段時間：本人為受害者，情緒需要調(diào)整。2. 調(diào)整到其他部門：本人為侵害者，但能力比較強，可以調(diào)整部門過渡一下。3. 調(diào)整為異地部門：本人為受害者，情感創(chuàng)傷過大，無法調(diào)整。4. 離職：本人為侵害者，收到法律制裁。

團隊調(diào)整的過程總體來說還是應(yīng)當(dāng)本著以人為本的太多執(zhí)行，對于能力高的核心員工盡量采取保護的措施，幫助與員工從困難中走出來，一方面是公司的一種人文關(guān)懷和文化建設(shè)，一方面也是對公司人性化管理的一個展示，提升團隊的凝聚力和忠誠度?？偟脕碚f，我們在危機處理過程中還是要有一個基本的準(zhǔn)則和底線，要給員工團隊一個整體戰(zhàn)略信號，獎懲分明，畢竟現(xiàn)代社會，員工的個人行為很可能演變成群體社會輿論事件，對公司整體信譽造成不可挽回的傷害。

科研團隊怎么管理？

曾經(jīng)在以科研為單位為主的單位待過。管理有自己的一點意見和建議。我覺得對于科研人員的管理可以從以下幾個方面，進行考慮。第一個方面就是目標(biāo)管理?？蒲械哪繕?biāo)是什么？是爭取多少多少的經(jīng)費，發(fā)表多少文章，撰寫多少專注拿到什么，什么樣的獎項，還是達(dá)成多少的目標(biāo)，這個目標(biāo)要細(xì)化，細(xì)化到科研的每一個組織，或者說組織的每一個人。

明確的目標(biāo)才能達(dá)成科研的目的，沒有一個明確的目標(biāo)，科研的考核很難達(dá)到量化的過程。年底的時候也考核不出來。第二個方面是人員的管理?？蒲心繕?biāo)，科研的難度和整個科研的流程配置相應(yīng)的管理人員和科研人員。主要是各個方面的帶頭人，或者說主要負(fù)責(zé)人。通常是項目負(fù)責(zé)人，或者說課題負(fù)責(zé)人這方面要抓緊抓好，抓住了課題主要負(fù)責(zé)人，就抓住了整個課題的進展。

另外，課題過程中對于人員是怎么進行考核和管理，也要提前制定好。第三個方面要抓好科研過程管理。過程管理也很關(guān)鍵，每天都在上班，每天都在思考，研究或者思考了什么樣的東西？課題有什么進展，我覺得不能到了課題快要結(jié)項的時候再去檢查，這時候檢查往往有很多不托底的東西。所以說科研管理的過程當(dāng)中要嚴(yán)格把控時間節(jié)點，每一個時間節(jié)點要拿出什么東西，形成什么成果，這個都要組織進行評審，加大過程管理，能夠保證實現(xiàn)目標(biāo)。

如果說在科研管理過程中沒有做好過程管理，那么最后的結(jié)果往往和目標(biāo)相差很大，或者說很遠(yuǎn)，搞得雙方都很不愉快。第四個方面是考核結(jié)果的管理。做好考核的關(guān)管理也非常的關(guān)鍵。因為這是目標(biāo)承諾的考核，也是對于付出者最大的回報，所以說考核的結(jié)果要公平，要體現(xiàn)多勞多得，或者發(fā)揮關(guān)鍵帶頭作用人員的?？冃Ш玫囊鬲?，干的不好磨洋工的，要嚴(yán)肅處理。

如何管理好一個團隊？

首先，得先明白什么叫把團隊管理好。管理好的首要條件是能完成業(yè)績、達(dá)成目標(biāo)、能出活，連老板安排的任務(wù)都無法完成，你的團隊再和諧、大家看上去再團結(jié)那也只是窩里橫，不是公司要的團隊。其次光完成不行，得要是高效、低成本的完成。我見過一個經(jīng)理給老板邀功時候說老板安排的工作都完成了，誰知道老板聽了就冒火：你完成的事情有多少事讓我安安心心的自己去完成的，還不是好多都是要我去幫你出面協(xié)調(diào)、擺平事情，甚至你部門的人不聽話還要我出面來給你壓下去。

這樣的情況，光談完成任務(wù)所以就不是老板要的管理，得要讓老板輕松、不費神、消耗公司的成本低、并且能快速完成，至少在各種直接間接成本投入產(chǎn)出上是有收益的，這才叫把團隊管理好了。所以，管理好團隊的首要要求就是：能夠高效、低成本的帶領(lǐng)團隊達(dá)成目標(biāo)。那么回到管理工作上，如何讓團隊能夠?qū)崿F(xiàn)高效、低成本的達(dá)成目標(biāo)呢？這四個關(guān)鍵詞是管理好團隊的基礎(chǔ)。

1、角色、職責(zé)、分工很多管理在達(dá)成目標(biāo)這件事上很容易忽略這一點，自己和下屬的角色重要嗎？下屬之間的職責(zé)分工重要嗎？尤其是初任管理者會這么想。如果是管理者自身能力很強，自己就能把很多工作完成了，甚至完成得很好，這樣高效低成本的達(dá)成目標(biāo)不也很好嗎？答案是錯的，因為這并不是管理，這仍舊是管理者自己把自己當(dāng)成執(zhí)行者在做事了。

團隊的工作是肯定在量上甚至那暗度上超出個人能力范疇的，需要用團隊的力量去完成，這是團隊存在的目的與意義。管理者就應(yīng)當(dāng)在管理的過程中真正的履行管理的工作，在管理中明確自己的角色：管理者不再是執(zhí)行者，而是成為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，其職能重在定目標(biāo)、分工、協(xié)作、監(jiān)督、考核、激勵。而如果當(dāng)管理者花時間去做執(zhí)行，那就必然沒有時間去做管理工作，就會出現(xiàn)管理者忙死，下屬閑死的情況。

而對于團隊成員間，每個個體在工作的短期期望是合理、公平、發(fā)揮價值，一旦缺少這些因素就會認(rèn)為自己的直接上級管理差、不喜歡這樣的管理氛圍，影響其工作效率效果還擁有積極性。而解決這幾個因素問題，簡單的辦法就是把合適的人放在合適的位置上，履行職責(zé)，讓下屬與下屬之間有清晰的責(zé)任職責(zé)界定，接口清晰，不會發(fā)聲推諉扯皮，然后在工作量和難度上也是相對均衡與循序漸進的。

這樣，就解決了讓團隊來做這個基礎(chǔ)。2、高效、低成本要做到團隊內(nèi)部的協(xié)助以及個體本身在效率與成本上的向好發(fā)展，需要解決團隊協(xié)作中低效風(fēng)險，以及鼓勵激勵下屬個體的高效行為。效率提高了，本身成本也就降低了。協(xié)作的高效需要從協(xié)作低效的原因說起。當(dāng)一件事一個人做的時候，因為只有他一個人做他只要需要自己安排好自己的時間即可，這個過程中任何的矛盾沖突都是自己時間上的矛盾沖突，個體只要有一定程度的時間統(tǒng)籌能力，就基本上不需要消耗時間在時間的矛盾沖突解決上，因為一件事做完接著下一件。

但是當(dāng)這件工作被拆分成兩個人做的時候，就完全不同的，A做上半段然后交付給B做下半段，交付的時候A需要和B交接，B接到后有可能A做的質(zhì)量有問題要退回去返工，A可能接到B退回時的態(tài)度問題而和B大吵一架，這些都沒有讓事情走完流程成為結(jié)果，而是一種內(nèi)部消耗，從而效率降低了。這是企業(yè)中很常見的各種會議、接口、協(xié)調(diào)場景，本質(zhì)都是一件事拆成多個人來做的降低效率的問題。

所以，在團隊中要最大的減少團隊中的低效問題，得要減少“一起做”的情形，能夠一個人做的千萬不要安排兩個人一起做，必定帶來效率的影響。而由于工作量的問題、涉及多個職能模塊的問題，一定需要多人協(xié)作完成的，一定要明確職能，最好是以流程來分工。常見的分工是按照職責(zé)，某人負(fù)責(zé)某件事，這沒問題，但當(dāng)跨職能協(xié)作時候，常常會出現(xiàn)某些無法界定職責(zé)的部分出現(xiàn)，這時候按職責(zé)就會出現(xiàn)都管或者都不管的情形，從而出現(xiàn)矛盾。

所以按照流程來分工更合適，某個節(jié)點以前某個崗位負(fù)責(zé)，到某個流程后就某個人負(fù)責(zé)，當(dāng)流程中有其他職能的人需要參與的，仍舊由原流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)但其科研發(fā)起要求相關(guān)協(xié)同者參與解決，這樣會在每個節(jié)點都有人高度的參與成為負(fù)責(zé)人，而不是指責(zé)模糊部分的推諉。這在績效體系中叫流程績效，一樣的道理。對于個體間的效率提升則是需要從個體技能、激勵考核體系出發(fā)。

提升個體的技能能夠讓他更為熟悉、快速的完成任務(wù)，減少誤差、錯誤風(fēng)險，管理者需要不斷的給下屬技能上的培育，或者爭取資源機會幫助下屬去提升技能?？己思钚枰诳冃Э己?、團隊的獎勵體系中體現(xiàn)，當(dāng)員工效率有所提升時，需要及時給予獎勵，讓其知道效率提高是對的，相反降低效率的行為則應(yīng)當(dāng)面臨對應(yīng)的處罰。3、達(dá)成目標(biāo)完成了團隊的角色分工以及高效低成本的管理體系構(gòu)建后，就需要讓團隊去達(dá)成目標(biāo)。

達(dá)成目標(biāo)對于管理者而言，需要做的是在目標(biāo)構(gòu)建清晰后，不斷的去監(jiān)控執(zhí)行、矯正執(zhí)行、考核結(jié)果。作為管理者安排的工作目標(biāo)下去后不能放之任之，讓團隊自己去達(dá)成，最后自己收獲果實，這就不是完整的管理行為，也是失敗的管理行為。團隊在執(zhí)行的過程中可能因為能力、可能因為情緒、可能因為動機等各個方面的問題導(dǎo)致在執(zhí)行過程發(fā)生偏差、錯誤或者不想努力了，管理者不去家安控過程到結(jié)果出來就于事無補。

所以管理者需要在任務(wù)布置下去后根據(jù)任務(wù)的不同屬性進行不同周期的監(jiān)督監(jiān)控，可以是項目的定期報告、也可以是工作日報周報，還可以是月度績效定期述職，根據(jù)進度緊急情況不同進行不同頻度的監(jiān)督執(zhí)行。當(dāng)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行有問題的時候，要對下屬進行指正、教育、糾偏及時調(diào)整方向或者加快進度，同時在項目的中間以及結(jié)尾要善于運用績效考核、獎罰激勵、晉升機會、漲薪機會、培訓(xùn)教育機會等獎罰工具對工作、對結(jié)果進行全流程的管理，以期達(dá)到目標(biāo)。

如何提高團隊管理能力？

首先，提高自己本行業(yè)的專業(yè)素質(zhì)，多讀關(guān)于本行業(yè)的專業(yè)書籍，多借鑒關(guān)于本行業(yè)前人的經(jīng)驗，彌補自己對本行業(yè)的知識性和經(jīng)驗性不足的地方，只有了解了本行業(yè)的特征和特點，才能做到我心中有本行業(yè)。把本行業(yè)的知識性，經(jīng)驗性熟悉到最大化，遇到問題能及時應(yīng)對和處理，才能把本行業(yè)的知識性，經(jīng)驗性發(fā)揮到最大化，這是管理者必須具備條件之一。

再就是管理者的定位問題，自己是管理者，要想提高領(lǐng)導(dǎo)力，就要把自己的心態(tài)控制好，不要以高高在上，自我感覺良好的心態(tài)出現(xiàn)在團隊中，要知道團隊的重要性。要有親和的能力，要有親民的思維，要有親為的形象。把自己定位在你就是這個團隊中的其中一員，心中時刻提醒自己，鞭策自己。要與下屬有換位思考的心態(tài)，在處理問題時要多從下屬的角度去看待問題，發(fā)現(xiàn)問題，找到問題的本質(zhì)才能解決問題。

把自己的心融入到這個團隊中，要讓下屬感受到你的心是真誠的，是真摯的，只有你的心進入了這個團隊，你才會把你的領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)揮到極致。作為一個管理者，以上兩者必須具備，要有領(lǐng)導(dǎo)智慧，要有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。樹立正確領(lǐng)導(dǎo)威信，樹立自己的親和力形象，以身作則，公私分明。領(lǐng)導(dǎo)和下屬就是一個團隊，一個整體，誰也離不開誰，把自己的能力，把自己真誠的心留在團隊中。

如何實現(xiàn)有效的團隊管理？

感謝邀請、干貨分享、絕不私藏 ~我是明哥，前麥肯錫戰(zhàn)略咨詢顧問，埃森哲管理咨詢顧問，13年職場經(jīng)歷，一個喜歡用思維導(dǎo)圖架構(gòu)PPT的老司機，歡迎關(guān)注我的頭條號，一起成為職場精英。背景分析我們常常會被領(lǐng)導(dǎo)問：給你一個團隊，你能怎么管理？這代表了：（1）領(lǐng)導(dǎo)想提拔我們了，想聽聽我們有沒有想法、思路，避免提拔一個沒有思想的人。

（2）領(lǐng)導(dǎo)在團隊管理方面遇到了困難，他可能想聽聽你的意見，畢竟三個臭皮匠頂個諸葛亮，無論是哪種情況，對你而言都是一個機會，一個展示自我的機會。當(dāng)然，如果你本就是領(lǐng)導(dǎo)，你只是想研究如何有效的團隊管理，讓員工充分發(fā)揮最大的價值。我們先看一個故事太陽神和風(fēng)神打賭，看如何讓一個人脫下衣服，風(fēng)神開始了，他猛吸了一口氣，對著路人狂吹，他吹的風(fēng)越大，路人越是抓緊衣服，幾次三番之后，他終于放棄了，輪到太陽神了，他微微一笑，一股熱流在路人體內(nèi)流淌，他解開了上衣，太陽神繼續(xù)微笑，路人覺得越來越熱，他脫去全部外衣，拿起帽子扇了起來。

這個故事告訴我們：要讓別人做什么，通過強迫或脅迫的效果，往往適得其反，最有效的方法就是，讓他自愿去做、主動去做。今天分享《給你一個團隊-你能怎么管》讀書筆記，送給有緣人，我們有PPT讀書筆記（53頁PPT）下載。管理者需要做到的4個方面01】正視團隊的現(xiàn)實問題02】清楚地了解團隊成員的不同想法03】明白自己作為管理者想要什么04】永遠(yuǎn)不要強扭一根歪長的瓜秧搭建執(zhí)行體系的4個部分01】團隊構(gòu)成02】執(zhí)行力03】工作日記04】缺陷跟蹤（1）執(zhí)行力的關(guān)鍵：執(zhí)行力的貫徹，溝通時前提；協(xié)調(diào)是執(zhí)行到位的手段；執(zhí)行反饋效率的保障；考核責(zé)任心應(yīng)該覆蓋于每一個環(huán)節(jié)。

（2）執(zhí)行力的SMART原則（3）執(zhí)行到位的10大步驟01】制定戰(zhàn)略規(guī)劃：確立團隊發(fā)展方向，增加向心力02】設(shè)計組織結(jié)構(gòu)：分清職責(zé)，明確分工03】編制崗位說明：做到考核有據(jù)，獎懲有章04】理清管理流程：避免部門各自為政，不相配合05】制定目標(biāo)體系：提升工作效率，使團隊主動工作06】考核員工績效：使工作有結(jié)果，讓利益分配變公平07】設(shè)計薪酬激勵：激勵員工積極工作，多勞多得，能勞多得08】建設(shè)文化制度：使團隊有章可循，有法可依09】打造人才梯隊：提高人員的素質(zhì)能力10】管控實施到位：防止執(zhí)行部力，避免互相推諉扯皮如何用人？將白食者逐出團隊提供公平公正的機會明確個人責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的致命錯誤團隊激勵寫在最后福利時間53頁讀書筆記PPT源文件提供分享，獲取方法（1）關(guān)注 轉(zhuǎn)發(fā) 點贊（2）請私信發(fā)：2178關(guān)注【思維導(dǎo)圖PPT】，每天分享一篇思維導(dǎo)圖、PPT、職場技巧干貨，希望你的每次來訪都有所收獲，助您早日升職加薪！。

剛開始創(chuàng)業(yè)，小團隊該怎么管理？

初創(chuàng)業(yè)的小公司如同襁褓中的嬰兒，既充滿著無限的希望，又非常的脆弱，因此，這個時候?qū)F隊的管理，就是對不確定性的管理。初創(chuàng)公司在團隊管理方面應(yīng)側(cè)重做好以下幾點。初創(chuàng)時期的團隊管理應(yīng)以自主管理為主，這時期公司以隨機性和偶然性的工作居多，自主管理可以保持初創(chuàng)期公司的靈活性。靈活性好比是一個公司的“元氣”，這對初創(chuàng)期公司的生存非常重要。

如果在初創(chuàng)時期就引入較為規(guī)范的行政管理功能，很容易導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)窒息。初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)做好簡單的團隊工作分工，團隊成員之間應(yīng)做好協(xié)同，以有效應(yīng)對初創(chuàng)企業(yè)的各種偶然性、隨機性和突然性工作。初創(chuàng)企業(yè)之間團隊?wèi)?yīng)建立在相互信任與尊重的基礎(chǔ)上，并逐步將其上升為一種文化，只有這樣，團隊成員之間才能相互滋養(yǎng)、共同成長，并有效應(yīng)對初創(chuàng)階段的生存挑戰(zhàn)。

剛剛升職的人該如何帶團隊、做管理呢？

說個之前嘗試過的一個方法，僅供參考。1、造勢：新官上任三把火，為了表現(xiàn)出自己的專業(yè)性和才華，可以營造出一種熱烈的氣氛。2、適時出現(xiàn)：在別人急需要解決問題時，及時出現(xiàn)，幫助別人一針見血、三下五除二的解決問題。在此過程中，突出快、準(zhǔn)、狠。3、擺平：別人找你是想讓你幫助他擺平問題，那你就要不負(fù)眾望，迅速擺平事情，經(jīng)過此事后，別人自然會對你刮目相看。