應(yīng)該由本部門來做. 人力資源部負(fù)責(zé)制定考核的制度和流程, 具體的考核指標(biāo)要由本部門來做. 只有做工作的人才了解工作內(nèi)容, 才能制定出切合實際的考核指標(biāo). 一般員工的指標(biāo)要由員工和其上司共同制定.

基本公司的財務(wù)指標(biāo)都一樣，包括償債能力指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率；營運能力指標(biāo)，包括應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；盈利能力指標(biāo)，包括資本金利潤率、銷售利稅率(營業(yè)收入利稅率)、成本費用利潤率等

員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評分 權(quán)重 自我 評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4．團(tuán)隊的穩(wěn)定性，工作運轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責(zé)任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象 5．工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊意識 3．守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取 考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分； C級（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

XX酒店2009年工資考核方案　　考核目的：為保證酒店的總體目標(biāo)的實現(xiàn)，建立有效的監(jiān)督激勵機(jī)制，加強部門之間的配合協(xié)作能力，提高酒店經(jīng)營管理政策，真正的體現(xiàn)酒店的凝聚力，全員促銷、節(jié)能增效，確保指標(biāo)的完成。特制訂本方案　　一、考核目標(biāo)分解　　根據(jù)09年全年總?cè)蝿?wù)數(shù)1313.17萬元，比08年遞增20%的目標(biāo)。通過酒店高層管理商議，結(jié)合本酒店實際情況，總?cè)蝿?wù)數(shù)完成90%，也就是09年完成總收入1200萬元，實際比去年遞增11%，將算完成任務(wù)。（每天的營業(yè)收入為3.34萬元）?！　∽ⅲ航衲甑幕竟べY與去年一致?！　《⒖己藢ο螅壕频耆w員工。前臺：客房部、餐飲部（不含后廚）、營銷部；后臺：行政辦、財務(wù)部、工程部、保安部　　三、考核細(xì)則：　　1、前臺（營業(yè)部門）與后臺（后勤保障部門）分別考核，考核基本工資，不含提成、獎金等。　　2、前臺經(jīng)理級考核：工資100%=基本工資70%+考核工資30%　　前臺員工（含領(lǐng)班、主管）考核：　　工資100%=基本工資90%+考核工資10%　　3、前臺經(jīng)理級的考核工資30%=營收指標(biāo)20%+管理指標(biāo)10%　　說明：營收指標(biāo)20%指當(dāng)月完成計劃指標(biāo)比例，管理指標(biāo)10%指部門培訓(xùn)、服務(wù)、衛(wèi)生、出品等管理情況?！　?、前臺員工（含領(lǐng)班、主管）考核工資10%指當(dāng)月完成計劃指標(biāo)比例?！　?、考核時間采取當(dāng)月考核的方法?！　—劻P辦法：　　1、完成當(dāng)月計劃指標(biāo)的90%全員發(fā)工資100%，不獎罰?！　?、當(dāng)月營收高于月計劃指標(biāo)的90%，按照超額數(shù)結(jié)合財務(wù)統(tǒng)計除去費用，酒店拿出凈利潤點的比例進(jìn)行獎勵，如：60%獎勵前臺部門，提取40%作為年終獎勵后臺部門。　　3、當(dāng)月營收低于月計劃指標(biāo)的90%，按不足部分的比例扣發(fā)考核工資，如當(dāng)月收入僅完成月計劃指標(biāo)85%，差額5%，經(jīng)理級考核工資中的20%部分要扣5%，員工考核工資10%要扣5%?！　?、營銷部按照當(dāng)月任務(wù)目標(biāo)數(shù)+當(dāng)月應(yīng)收款回款率進(jìn)行考核，當(dāng)月回款率達(dá)到90%將完成任務(wù)數(shù)，超出部分按照超出數(shù)的1%進(jìn)行獎勵，按照每月個人業(yè)績統(tǒng)計數(shù)進(jìn)行則實行按勞分配機(jī)制，體現(xiàn)公平合理，多勞多得。如未完成任務(wù)數(shù)按照差額數(shù)進(jìn)行1%扣除。　　后臺部門考核：以節(jié)約費用降低成本為主要考核指標(biāo)，費用率控制在43%,比去年同期下降10%，成本控制在31%，稅率占8%,凈收益率為18%。　　1.工程部的能耗控制比例由去年的平均9%下降為6%，節(jié)約部分按節(jié)約金額的10%獎勵，其中5%留給后臺其他部門，超出部分按5%給與處罰?！　?.其他后臺部門的費用支出比去年同期下降7%，節(jié)約部門按5%給與獎勵，超出按同等比例處罰?！　?.營業(yè)部門的費用支出比去年同期下降10%，節(jié)約部分按節(jié)約金額的5%獎勵，超出按同等比例處罰?！　?.管理方面的違規(guī)按酒店制度給與相應(yīng)處罰?！　?009.4.27

查 關(guān)于星級酒店評定標(biāo)準(zhǔn)

樓主沒有說是人事部的部門考核還是崗位考核。前者是根據(jù)部門職能及部門階段工作任務(wù)而定，后者是根據(jù)崗位職責(zé)、團(tuán)隊工作分解而定。具體取哪些指標(biāo)，還要和公司的管理現(xiàn)狀有關(guān)。比如有些企業(yè)的人事部工作偏重人事行政，那么部門指標(biāo)可以選取行政事務(wù)管理、車輛管理、辦公用品管理、招聘培訓(xùn)管理、薪酬績效管理等；崗位指標(biāo)可以根據(jù)崗位工作實際適當(dāng)細(xì)化。工作態(tài)度、團(tuán)隊意識、職業(yè)精神等可以作為考核內(nèi)容，但不應(yīng)作為績效考核指標(biāo)，因為這些屬于能力素質(zhì)，還不是直接的績效結(jié)果。前面有網(wǎng)友提人力資源工作計劃按時完成率、招聘計劃完成率、培訓(xùn)計劃完成率、績效卡和計劃按時完成率、績效考核申訴處理及時率、員工任職資格達(dá)標(biāo)率、核心員工流失率等，個人認(rèn)為有些問題：首先，**率是一個比率，不同的分子和分母的取法會使結(jié)果會產(chǎn)生很大差別；其次僅僅用定量指標(biāo)來衡量招聘工作，容易忽視招聘工作的質(zhì)量。諸如人力資源部、行政部等部門，不應(yīng)過于強調(diào)定量指標(biāo)，而應(yīng)以定性指標(biāo)及過程指標(biāo)等對其工作進(jìn)行衡量。希望能幫到您。

眼看不同的部門不同層級，績效考核指標(biāo)是不同的，如團(tuán)隊意識、愛崗敬業(yè)、服務(wù)意識、學(xué)習(xí)能力等。

定量類：招聘計劃制作、招聘達(dá)成率、招聘合格率、培訓(xùn)計劃制定、課件研發(fā)、會議紀(jì)要整理發(fā)表、記錄考勤、基本信息錄入、社保辦理、辦公用品管理、文檔管理、工資制作。 定性類：職業(yè)精神、創(chuàng)新改善能力、團(tuán)隊意識、服從性、指導(dǎo)協(xié)調(diào)、服務(wù)態(tài)度

不同的部門不同層級，績效考核指標(biāo)是不同的，如團(tuán)隊意識、愛崗敬業(yè)、服務(wù)意識、學(xué)習(xí)能力等。定量類：招聘計劃制作、招聘達(dá)成率、招聘合格率、培訓(xùn)計劃制定、課件研發(fā)、會議紀(jì)要整理發(fā)表、記錄考勤、基本信息錄入、社保辦理、辦公用品管理、文檔管理、工資制作。 定性類：職業(yè)精神、創(chuàng)新改善能力、團(tuán)隊意識、服從性、指導(dǎo)協(xié)調(diào)、服務(wù)態(tài)度。擴(kuò)展資料人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜?biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善?？冃Э己酥笜?biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。參考資料百度百科-績效考核指標(biāo)

不同的部門不同層級，績效考核指標(biāo)是不同的，如團(tuán)隊意識、愛崗敬業(yè)、服務(wù)意識、學(xué)習(xí)能力等。定量類：招聘計劃制作、招聘達(dá)成率、招聘合格率、培訓(xùn)計劃制定、課件研發(fā)、會議紀(jì)要整理發(fā)表、記錄考勤、基本信息錄入、社保辦理、辦公用品管理、文檔管理、工資制作。 定性類：職業(yè)精神、創(chuàng)新改善能力、團(tuán)隊意識、服從性、指導(dǎo)協(xié)調(diào)、服務(wù)態(tài)度。

減少定性指標(biāo)分歧之溝通為王 對于職能部門崗位、生產(chǎn)部門的某些職能崗位，工作業(yè)績相對難以量化，因此我們往往會采用定性的指標(biāo)，定性的指標(biāo)評定往往帶有較強的主觀性，容易引起員工對其考核結(jié)果的異議。有鑒于此，在定性指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定時，要重點做好以下幾個方面工作： 一是在考核之初上下級要充分用運目標(biāo)管理法對工作目標(biāo)進(jìn)行清晰設(shè)定，要面對面把每一項考核指標(biāo)的要求講清楚，最好是形成詳細(xì)的考核指標(biāo)說明表，批核的越詳細(xì)越具體，將來對績效結(jié)果的分歧就會越少。 二是做好過程溝通，制定了科學(xué)的績效指標(biāo)和目標(biāo)值并非一切OK!，做為管理者，上級一定還要進(jìn)行過程把控，對照績效指標(biāo)的定義和目標(biāo)值，看看實際與計劃存在哪些差距，還有哪些不切實際的地方。尤其是在業(yè)推行績效管理之初，上級很難對下級的考核要求表述得比較全面，這就要求上級經(jīng)常督促和檢察下屬的工作，及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，及時修訂考核說明表，并經(jīng)常溝通，爭取對工作的質(zhì)量數(shù)量要求達(dá)成較一致看法，避免在最后考核判定績效結(jié)果時產(chǎn)生較大分歧。 一要適時修訂，對銷售部門、生產(chǎn)部門、其他某些崗位的量化指標(biāo)，制定的目標(biāo)值與現(xiàn)實往往有一定距離，需要公司管理人員從績效管理的第一天開始就要做好數(shù)據(jù)采集、日常工作記錄和工作分析，在考核試行期（一般為3個月）期間， 人力資源部和績效考核委員會組織各個部門不斷修正各項指標(biāo)和目標(biāo)值，3個月之后則需要減少目標(biāo)修正的次數(shù)，以保證制定考核目標(biāo)的嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。 二要通過一定工具確保目標(biāo)值定的科學(xué)合理。目標(biāo)值定的太高和太低都不好，但在信息不完全對稱的情況下（比如說主管并不實際參與具體工作的情況），下屬如果有意糊弄上級，拿許多不是問題的問題做借口，目標(biāo)值怎么定都有問題。

這里以關(guān)鍵績效指標(biāo)來說明（實際考核工作中，企業(yè)必須要提煉更多情況下是關(guān)鍵績效指標(biāo)）一、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法目標(biāo)分解法（總目標(biāo)-分目標(biāo)-業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素） 關(guān)鍵分析法（決定因素-關(guān)鍵因素-分解指標(biāo)） 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（參照企業(yè)-明確方向差距-確立重點）二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的步驟1、明確公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點等經(jīng)營管理的關(guān)鍵要素；2、工作崗位分析。 （工作產(chǎn)出） 3、根據(jù)崗位分析列舉績效指標(biāo)。（提取工作要項） 4、提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。三、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則1、smart原則（具體的，可度量的，可實現(xiàn)的，現(xiàn)實的，有時限的。） 此條即為提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則，也稱smart原則。2、kpi法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。（績效指標(biāo)設(shè)計流程：崗位分析-提取指標(biāo)-設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)-審核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)-修改完善指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。）四、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的工具格里波特四分法：數(shù)量（總量，單位數(shù)量（比率）） 質(zhì)量（精確性，優(yōu)越性，創(chuàng)新性） 成本 時效（任務(wù)完成得及時）五、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1、不論何種績效考核方法，其根本在于考評量表的結(jié)果對比。2、設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)一般有兩種方法：綜合等級標(biāo)準(zhǔn)、分解提問標(biāo)準(zhǔn)

績效考核是企業(yè)提高員工效率，達(dá)成工作目標(biāo)的主要手段。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，績效體系建設(shè)情況都不一樣，選擇的考核方式也不一樣。說到績效確實是HR的一項重要工作，因為他牽扯到了員工的利益問題，因此我們必須慎之又慎，時代光華認(rèn)為，考核實施過程中基本是同樣的程序，即：績效目標(biāo)設(shè)定、績效過程實施、績效考核和績效反饋四個階段，環(huán)環(huán)承接、缺一不可?！　】梢哉f，這年頭不做績效都很難推動員工的積極性與執(zhí)行力了。 任何組織的目標(biāo)都是由一個個員工用與智慧實現(xiàn)的。從管理者的角度來說，為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，必須有效的地管理好每一位員工的工作成果，也就是績效。對于員工來說，充分了解自己的工作績效要求，才能對自己有一個正確的認(rèn)識，逐步在工作中提高，建立起成功的職業(yè)生涯。　　1.營銷體系的考核方式　　主要分為產(chǎn)品策劃、推廣、銷售三大類別崗位，每類崗位考核的主要指標(biāo)是相同的、只是根據(jù)實際情況、要求達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有所區(qū)別，比方說：銷售類崗位過程中主要考核月度滾動累計發(fā)貨達(dá)成率、回款達(dá)成率、費用控制率三大類指標(biāo)，由于區(qū)域基礎(chǔ)情況不同，區(qū)別的各項目標(biāo)數(shù)量是不一樣的；同時由于南北方銷售季節(jié)有差異，因此要求達(dá)標(biāo)的百分比亦是不相同的；年度主要是目標(biāo)達(dá)成率（指回款）、核心產(chǎn)品成功率、核心客戶成功率、退貨控制率、費用控制率，其中退貨控制率區(qū)域不同、要求的控制標(biāo)準(zhǔn)亦是不相同?！　?.研發(fā)體系過程主要實行研發(fā)成果季度評價，同時輔以行為指標(biāo)的考核　　每個季度初，各位研發(fā)人員填寫季度考核計劃表，列明當(dāng)季主要的研發(fā)項目計劃以及要達(dá)到的成果，季度結(jié)束后由員工本人填寫季度考核總結(jié)，其直接上級進(jìn)行評分與評價，然后報部長進(jìn)行評價評分；同時，人資部組織研發(fā)人員詳細(xì)填寫單項的研發(fā)項目表，對每個項目如何開展試驗及取得的結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的匯報，然后組織技術(shù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、市場部長以及人力總監(jiān)根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價?！　?.生產(chǎn)體系的考核方式　　車間主任主要按產(chǎn)量、生產(chǎn)計劃及時達(dá)成率、產(chǎn)品合格率、收率、安全等幾大指標(biāo)進(jìn)行考核；車間主任以下人員主要按合格產(chǎn)品的產(chǎn)量進(jìn)行計件考核，同時輔以提前下線獎、質(zhì)量獎、現(xiàn)場5S管理檢查結(jié)果評比獎?！　?.其他后勤輔助體系　　主要實行月度考核，年初由人資部組織各部門負(fù)責(zé)人與下級進(jìn)行溝通確定KPI考核指標(biāo)庫和行為指標(biāo)庫，然后月度考核的主要內(nèi)容就是任務(wù)績效+管理績效或服務(wù)績效，其中任務(wù)績效包括崗位上可以量化的KPI指標(biāo)和重點工作計劃，有下屬的經(jīng)理要考核管理績效。　　績效考核模式不是一成不變的，針對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題不斷地進(jìn)行修訂和完善，無論企業(yè)采用何種績效考核方式，只要能達(dá)到提高員工效率，達(dá)成工作目標(biāo)就是適合的方式，只要是適合我們所處企業(yè)的當(dāng)前階段，能夠達(dá)到考核的目的，即促使員工通過改善和提高個人績效，進(jìn)而提升企業(yè)整體績效，同時操作便捷、成本低。

中小型企業(yè)導(dǎo)入績效管理的典型步驟 在績效考核建立和實施的初級階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動各級員工和團(tuán)隊的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時間和機(jī)會去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實現(xiàn)整體績效水平的提升。第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時選取重點指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)；同時明晰各項業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。本階段的工作重點在于通過績效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標(biāo)體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具?？紤]到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上完善各項指標(biāo)，同時根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi，根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動性指標(biāo)；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個人考核指標(biāo)，其實是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務(wù)性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補充。這里只是針對中小型企業(yè)的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實際相適應(yīng)。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側(cè)重點是可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。