有一種草，叫做杜拉克；有一種樹，叫做天錐。傳說，杜拉克草只纏繞著天錐生長。其實，天錐是一種長不高的樹木，在它的邊上，會有高大的松樹，還有柏樹。但是，杜拉克草從出生就選擇了天錐，它纏繞著天錐生長。松柏高大長青，而天錐不僅長不高，還會老，也會死。但是杜拉克草它不后悔。它目睹著天錐的種種缺點(diǎn)，目睹著其他樹木偉岸的身姿，它都不會纏繞它們，它只會死死地纏繞著天錐，直到天錐死了。當(dāng)天錐死的時候，杜拉克草也會隨天錐而去，和它一起化成灰、化成煙。人們用這個傳說來形容戀人之間深厚的感情的時候，會覺得天錐樹總是最幸福的，因為有杜拉克草的一生纏繞，不會孤單，就算死，杜拉克草也會陪它一起化成灰。其實，杜拉克草也很幸福。因為有天錐可以讓它一生纏繞。杜拉克草，天錐，成為其中任何一個，都是幸福的。

杜拉克草出自北京衛(wèi)視播放的《風(fēng)車》，是虛構(gòu)出來的只纏繞一種叫天錐樹的植物，天錐長得不高，就算旁邊有松樹，有柏樹，杜拉克草都不會去纏繞它們，它只會死死地繞著天錐，直到天錐死了，這杜拉克草也跟它一起化為灰。象征著對愛情的執(zhí)著和貞潔。擴(kuò)展資料：《風(fēng)車》是一部情感家庭題材的電視劇，該劇主要講述了上世紀(jì)60年代，喜歡藝術(shù)的女理發(fā)員何爽與姐姐姐夫一家共同生活在北京的一座大雜院里。何爽所心儀的人是七年杳無音訊的小提琴演奏員老康。何爽與老康意外相遇，二人重燃舊情。唐經(jīng)理他聯(lián)系了民警老單配合群眾攪擾了何爽與老康的幽會，老康承認(rèn)自己與何爽是不正當(dāng)?shù)暮鷣?，致使何爽殉情而亡，梁塵對小姨之死悲痛不己。梁塵長大成人后與單紅相戀，但是單紅卻因聽信了老康對梁塵的錯誤判斷而與其決絕，她帶著梁塵的兒子和兆遠(yuǎn)結(jié)為夫妻。梁塵的獄中日記被單紅發(fā)現(xiàn)，她知道自己錯怪了梁塵，最終她決定與兆遠(yuǎn)離婚，梁塵給自己新降生的女兒起了個名字叫梁欣。兩年后，大雜院要拆了，大雜院的所有的人都合影留念。參考資料來源：百度百科——杜拉克草

　　彼得·德魯克（也譯杜拉克），現(xiàn)代管理之父，“大師中的大師”。彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭。德魯克家族的先人在17世紀(jì)時從事書籍出版工作。德魯克的父親為奧國負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員。母親是率先學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)的婦女之一。德魯克從小生長在富裕文化的環(huán)境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細(xì)而生動的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師?！　”说谩さ卖斂松健　√岢觥澳繕?biāo)管理”的概念　　1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分?！　”说谩さ卖斂?12張)　　目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理?！　」芾韺W(xué)的真諦　　“管理是一門學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計量方法，不是行為科學(xué)。無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)、計量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，正好像一個醫(yī)生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學(xué)，正好像一位生物學(xué)家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學(xué)?！薄　」芾硪鉀Q的問題有90%是共同的　　德魯克認(rèn)為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家非營利機(jī)構(gòu)，反之亦然?！　∨囵B(yǎng)經(jīng)理人的重要性　　德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。 　　企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。 　　組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事 　魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 　　組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。