走向世界！像人頭馬那么牛逼！

好像不會呢，你自己想去吧

不會

不會

茅五洋三足鼎立，洋河樹立品牌地位第一步打垮五糧液市場份額，下一步和茅臺平分江山!按照這個思路去寫。優(yōu)勢、劣勢、危機、機遇等等。PS：2012年8月，世界五百強企業(yè)洋河市值排名425位超越五糧液的450位。

我就不給你寫SWOT分析了，授人魚不如授人以漁，你還是要自己進行思考和結(jié)合的。 優(yōu)勢：在文化、市場、消費者習(xí)慣和品牌等方面找； 劣勢：在年輕消費群和女性飲酒群體里的飲酒習(xí)慣方面找； 機遇：文化積淀深厚、白酒禮品等凸顯白酒文化等方面信息。 威脅：紅酒、啤酒等與白酒共享消費群體的飲品。

當(dāng)代的SWOT，已經(jīng)從原先簡單的優(yōu)勢，劣勢，機遇和挑戰(zhàn)，已經(jīng)上升到考慮更多的客觀因素的高級SWOT分析。隨著人們對周圍與內(nèi)部更多更具體的因素的考慮，更新的，更高級的SWOT分析也會逐步被開發(fā)。這個使用性強，簡單易懂的分析工具，將使我們在"知己知彼"的情況下，做到"百戰(zhàn)不殆"。 最簡單就是填寫一張表 優(yōu)勢: 劣勢: 機遇: 挑戰(zhàn): 各項填好,與你的對手比效

好專業(yè)的提問 ！ 我個人觀點是 ：首先白酒這個行業(yè)的發(fā)展趨勢并不樂觀 因為國家即將限制白酒企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展 此問題的關(guān)鍵在于“糧食問題”。 從今年起高端白酒相對走勢較好 團購白酒必然是銷售高端產(chǎn)品 但是高端產(chǎn)品中被國人認(rèn)知和熟悉的也就幾個品牌 舉例：茅臺 五糧液 郎酒 洋河 這四個品牌 茅臺和五糧液都是被大家熟知和認(rèn)同的大品牌 老品牌 并且這兩種酒都沒有低端的流通產(chǎn)品 能消費的起這些酒的人群必然是非富即貴 但是郎酒和洋河確不盡相同 因為這兩個牌子的酒品種很多 高中低端都有 適合所有消費群體 并且郎酒和洋河近幾年的廣告力度 購買政策方面的力度都很大 但是茅臺 五糧液也已經(jīng)不需要用重金大幅度的打廣告 搞活動的方式進行銷售 在集團員工的工作分配上這四個公司走的路線也大相徑庭 茅臺和五糧液的業(yè)務(wù)人員是一個人分管幾個地區(qū)（地級市或縣級市） 而郎酒和洋河確實在各個縣.地級市以上的單位都設(shè)置辦事處 都大批的渠道和團購人員組成 來做當(dāng)?shù)氐氖袌?這也說明了品牌認(rèn)知度上的差別 茅臺 五糧液已經(jīng)無需用大量人力物力財力去進行銷售就會有那種消費群里主動上門購買 但是郎酒和洋河確還要積極的以各種方式促進銷售 等等 我個人還有很多看法只是現(xiàn)在實在疲于打字 就不一一敘述 你的問題太專業(yè) 根本不是幾句話能回答的 要是真要回答都能整合出一個方案了 包括分析對象的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等加以綜合評估與分析得出結(jié)論，通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合來清晰地確定被分析對象的資源優(yōu)勢和缺陷，了解對象所面臨的機會和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面加以調(diào)整方法，，，， 不好意思。

學(xué)前教育利弊分析

公益廣告創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目分析

高等職業(yè)本科”是教育部為了適應(yīng)我國高級技能人才緊缺的國情，結(jié)合國際職業(yè)教育發(fā)展的總趨勢提出的一個新的教育體系。高等職業(yè)本科教育強調(diào)理論和實踐訓(xùn)練并重，強調(diào)以就業(yè)為導(dǎo)向，畢業(yè)生有直接上崗工作能力，在就業(yè)市場更具競爭力。

原發(fā)布者:lordlord87SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。簡介　　SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法?！　WOT分別代表：strengths（優(yōu)勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機會)、threats（威脅）。　　SWOT分析通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論，然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。　　SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運用到包括：企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個方面。　　SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20

swot分析即強弱機危綜合分析法，是一種企業(yè)競爭態(tài)勢分析方法，是市場營銷的基礎(chǔ)分析方法之一，通過評價企業(yè)的優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weaknesses)、競爭市場上的機會(opportunities)和威脅(threats)，用以在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略前對企業(yè)進行深入全面的分析以及競爭優(yōu)勢的定位。

去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶:宋文濤服裝行業(yè)swot分析1.優(yōu)勢（1）中國服裝行業(yè)擁有充足、廉價的勞動力資源，服裝生產(chǎn)量大。服裝行業(yè)作為典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動力價格是生產(chǎn)成本的要素之一。根據(jù)美國Wernevr國際咨詢公司提供數(shù)據(jù)，國際服裝業(yè)每小時工資水平報告：中國勞動力價格為每小時每人0.96美元，綜合排名世界第四十八位，該水平相當(dāng)于日本的1/37，美國的1/20，韓國的1/3，可見中國勞動力具有很強的競爭力。同時，中國又是世界上人口最多的國家，正是憑借幾乎沒有價格彈性的廉價勞動力的無限供給，使得中國的出口產(chǎn)業(yè)獲得了所向披靡的競爭力。我國服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)總量在世界上居于絕對優(yōu)勢，據(jù)統(tǒng)計，2003年服裝年產(chǎn)量127億件，2004年中國在世界服裝貿(mào)易中的份額從2003年的23%增長到2004年的24%。2005年，我國服裝出口金額是735.66億美元，比2004年增長19.40%，服裝出口數(shù)量為219.73億件，比上年同期增長8.1%，屬于服裝出口大國。（2）服裝業(yè)國際競爭力居世界首位。競爭力系數(shù)是衡量一個產(chǎn)業(yè)國際競爭力的主要指標(biāo)，是指某產(chǎn)業(yè)貿(mào)易順差（逆差）占該產(chǎn)業(yè)進出口總額的比重，即：競爭力系數(shù)=（出口額－進口額）/（出口額＋進口額）當(dāng)競爭力系數(shù)大于0時，表明該產(chǎn)業(yè)貿(mào)易順差，否則逆差；當(dāng)競爭力系數(shù)趨于1時，表明競爭力愈強，反之則愈弱。據(jù)海關(guān)資料統(tǒng)計，美國著名的經(jīng)濟學(xué)家邁克爾波特提出價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動，如圖（（

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《中國服裝行業(yè)產(chǎn)銷需求與發(fā)展前景預(yù)測分析報告前瞻》顯示，近三年來我國服裝零售業(yè)走勢不容樂觀。2010年，我國服裝業(yè)量價齊升；2011年價升量跌；2012年，量價雙雙承壓；進入2013年，我國服裝終端消費仍然未見起色，延續(xù)疲軟的發(fā)展態(tài)勢，服裝消費增長動力遭遇了發(fā)展瓶頸。2012年行業(yè)經(jīng)歷拐點，2013年行業(yè)頹勢依舊 服裝業(yè)以品牌外延擴張和提價為主的粗放式增長模式正遭遇到瓶頸，傳統(tǒng)期貨為主的訂貨模式也逐漸失去它的魅力。先講期貨訂貨制度，企業(yè)根據(jù)過往銷售情況和對未來流行趨勢的預(yù)判制定款式，這是一種傳統(tǒng)鏈條式單向的"推"，消費者是被動選擇。而現(xiàn)在不少淘品牌常先少量推出某幾種單品，根據(jù)消費者的預(yù)定的情況再決定哪些款式量產(chǎn)，相當(dāng)于"類訂制"。根據(jù)市場需求、終端消費者反饋來決定產(chǎn)銷的典型企業(yè)是紅海中殺出一條生路的小米。這個模式小米運用的爐火純青，服裝企業(yè)可以適當(dāng)借鑒，將原來單向的生產(chǎn)方式靈活變動，更多的考慮市場的變化。而這些要求對信息的及時準(zhǔn)確掌握和反饋，也對供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)提出了極高要求。 粗放的外延擴張有個典型的特征就是加盟與代理層級極多，利益糾葛復(fù)雜。在"舊時代"這是企業(yè)跑馬圈地的法寶，能夠快速占領(lǐng)市場，不斷提高區(qū)域覆蓋率和滲透率。但多層的代理層級使得服裝企業(yè)必須通過較高加價率確保各渠道環(huán)節(jié)獲得合理回報，產(chǎn)品成本的高企，使得其難以與線上扁平銷售渠道下的價格相競爭。通過下圖的對比可以看出，雖然線上品牌的利潤較傳統(tǒng)線下服裝品牌要低一些，但是在成本一塊卻是大大低于傳統(tǒng)服裝企業(yè)的。傳統(tǒng)服裝企業(yè)競爭力在這里來開了一大截。